鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架（10月26日攝）。
工人正在擰緊液壓支架上的連接膠管。 均為河南日報記者 欒姍 攝
這家企業(yè)不尋常。
它是一家“老字號”國有企業(yè)，也是液壓支架領(lǐng)域的“領(lǐng)跑者”，曾經(jīng)創(chuàng )下了三個(gè)“中國第一”、一個(gè)“世界第一”的紀錄：中國第一臺自移式支架樣機、中國第一臺放頂煤綜采液壓支架、中國第一套突破6米大采高支架、世界第一套突破8.8米大采高支架……
61年。從“敢爭第一”到“勇奪第一”的初心不改，從“中國第一”到“世界第一”的使命必達，鄭煤機人櫛風(fēng)沐雨，勇毅篤行，憑著(zhù)鉆勁、拼勁、闖勁、韌勁，攻克了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)險隘，實(shí)現了一次又一次自我超越，并熔鑄成獨屬于鄭煤機的生長(cháng)基因。
鉆勁——不達目的不罷休
鄂爾多斯市，神華集團神東煤炭集團的主力生產(chǎn)礦井——上灣煤礦，鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作面，工作阻力、支護高度、支護中心三項創(chuàng )新指標均為世界之最。
然而，到達巔峰之前的每一步，都無(wú)比艱辛。將“世界之最”收入囊中，絕非朝夕之功。
上世紀50年代初期，中國煤炭開(kāi)采還停留在“靠炮轟”“拿鎬挖”“用筐背”的階段，機械化程度很低。同一時(shí)期，液壓支架已經(jīng)開(kāi)始在西方國家出現。1955年，原煤炭工業(yè)部作出中南地區在鄭州建設煤礦機械加工企業(yè)的立項決定，來(lái)自五湖四海的青年聚集鄭煤機，為新中國的工業(yè)化夢(mèng)想共同努力奮斗，原鄭煤機研究所所長(cháng)楊振復就是其中一員。
小心翼翼?yè)艽蛟窖箅娫?huà)的考察團隊、震驚于綜合機械化生產(chǎn)線(xiàn)的技術(shù)人員、第一次看到液壓支架圖片的采煤工人……“液壓支架下，煤炭自動(dòng)往下落。”楊振復說(shuō)：“當時(shí)就感覺(jué)，技術(shù)水平壓根不在一個(gè)層級上，一條巨大的溝壑橫亙在中國與世界先進(jìn)水平之間。”
溝壑是怎么填平的？“憑著(zhù)一股子鉆勁，十年磨一劍，不達目的誓不罷休。”鄭煤機總工程師王永強說(shuō)。
——摸索，蹣跚學(xué)步也艱辛。
世界上哪個(gè)地方領(lǐng)先，就引進(jìn)哪里的設備和技術(shù)，照著(zhù)做、摸索學(xué)、反復試，技術(shù)人員閉著(zhù)眼睛都能將所有零部件重新安裝一遍。
1964年，中國第一臺自移式支架樣機在鄭煤機誕生。
高位、中位、低位放頂煤支架，現在已經(jīng)司空見(jiàn)慣，當時(shí)在國內卻是前所未有的探索。
不同的煤層需要不同的液壓支架，煤層達十幾米時(shí)就需要分層。“如果都照著(zhù)國外的支架制造，高矮肥瘦一個(gè)模樣，就會(huì )出現‘洋雞趴窩不下蛋’的情況。”與共和國同齡的鄭煤機調研員馮占群說(shuō)。
——攻關(guān)，技術(shù)升級勇創(chuàng )新。
瞄準國內市場(chǎng)需求，鄭煤機對英國、德國液壓支架核心零部件進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，甚至“一個(gè)小螺絲釘都被‘請’進(jìn)了實(shí)驗室”，不僅一舉攻克技術(shù)難題，還順利實(shí)現本土化技術(shù)升級。
1982年，中國第一臺放頂煤綜采液壓支架在鄭煤機研制成功。
當時(shí)，鄭煤機的職工圍著(zhù)這臺液壓支架合影留念，大家開(kāi)玩笑地把液壓支架比喻為“保險柜里拿錢(qián)”，摩擦金屬支柱是“老虎嘴里拔牙”，由此可見(jiàn)研制設備的艱辛。
——首創(chuàng )，敢作敢為天下先。
中國高端煤機市場(chǎng)曾長(cháng)期被國外企業(yè)壟斷，核心在于電液控制技術(shù)受制于歐美煤機巨頭。“要想辦法把核心技術(shù)掌握在自己手里。”鄭煤機人心里暗暗使勁。
2005年，鄭煤機為國內最大的煤炭企業(yè)神華集團成功研制出4.5米液壓支架。“這是神華使用的首套替代進(jìn)口的本土化產(chǎn)品，打破了國外煤機巨頭壟斷中國高端煤機市場(chǎng)的局面。”中國煤炭工業(yè)協(xié)會(huì )副秘書(shū)長(cháng)張宏說(shuō)。
之后，鄭煤機連續保持了在世界液壓支架研發(fā)和制造方面的絕對優(yōu)勢。6.5米、7米、8米……紀錄不斷被刷新，直至2018年，在神東煤炭集團上灣煤礦，鄭煤機的液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作面。
拼勁——不破樓蘭終不還
鄭煤機的身上有許多“試點(diǎn)”標簽。
國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動(dòng)”企業(yè)，河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革和職業(yè)經(jīng)理人制度的“雙試點(diǎn)”、河南省國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制改革試點(diǎn)……
這也從側面說(shuō)明，鄭煤機在整個(gè)行業(yè)領(lǐng)域居于先鋒地位。大膽試、大膽闖、自主改，始終伴隨著(zhù)鄭煤機的成長(cháng)，也滋養出這個(gè)企業(yè)獨有的拼勁。
——改革不是請客吃飯。
上世紀90年代中后期，不少人對鄭煤機的印象是“全省的一顆定時(shí)炸彈”，資產(chǎn)負債率超過(guò)117%，職工工資拖欠8個(gè)月，職工的醫藥費拖了10年無(wú)法報銷(xiāo)……企業(yè)隨時(shí)可能破產(chǎn)。
當時(shí)正值煤炭行業(yè)不景氣，看到企業(yè)的窘境，技術(shù)人員開(kāi)始流失。
對于一家高新技術(shù)企業(yè)而言，創(chuàng )新是第一動(dòng)力，人才是第一資源。“人都留不住，何談企業(yè)發(fā)展？”2000年，37歲的焦承堯出任鄭煤機新一屆領(lǐng)導班子“一把手”，面對創(chuàng )新的“源頭活水”不斷外流，他在領(lǐng)導班子例會(huì )上拍桌發(fā)問(wèn)。
打破“大鍋飯”，要先改分配制度，不能干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。
“技術(shù)人員能吃口肉，我們就有口湯喝。”這項改革“意外”得到了大多數職工的擁護。
鄭煤機設計研究院副院長(cháng)龔宇，當時(shí)在廠(chǎng)里的技術(shù)人員中是“拔尖兒”的。他回憶說(shuō)：“技術(shù)人員的工資猛地漲了上去，比普通員工高5倍，流失的技術(shù)人員又回來(lái)了。”
穩住了技術(shù)人員，鄭煤機又取締干部“終身制”，同步探索多種形式的薪酬制度、用工制度改革，有效調動(dòng)了干部職工的積極性。“大家都爭著(zhù)搶著(zhù)干活，有時(shí)候為了多干點(diǎn)活兒還會(huì )發(fā)生口角。”鄭煤機人力資源部部長(cháng)崔蕾蕾說(shuō)。
中國煤炭的“黃金十年”，無(wú)形中放大了鄭煤機的機制改革成果，干部職工的腰包都鼓了起來(lái)。“國有企業(yè)開(kāi)會(huì )，鄭煤機人敢于坐在前排了。”省政府國資委一位同志說(shuō)。
——改革就要動(dòng)真碰硬。
要持續保持這種干事創(chuàng )業(yè)的拼搏狀態(tài)，激勵廣大員工不斷創(chuàng )造新的業(yè)績(jì)，就必須把企業(yè)的效益和職工的利益緊緊捆綁在一起。
國有獨資、國有控股、股份改造，鄭煤機股權結構初步實(shí)現了混合多元，2010年、2012年分別在上海、香港上市，成為我國煤機行業(yè)唯一“A+H”股上市公司。“2000年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入不足1億元，2012年我們做到了120億元。”焦承堯說(shuō)。
與市場(chǎng)化接軌的體制改革又不斷倒逼機制改革，2015年鄭煤機面向社會(huì )公開(kāi)選聘職業(yè)化經(jīng)理人。“今天是年薪20萬(wàn)元的中層，干得好明天可能是年薪50萬(wàn)元的高層，干不好后天又可能是年薪5萬(wàn)元的員工。”鄭煤機煤機板塊總經(jīng)理、時(shí)任鄭煤機職業(yè)經(jīng)理人的付祖岡坦言，“壓力很大。”
“改革，我們還有生的希望，不改就必死無(wú)疑。”這些年來(lái)，每到艱難處、瓶頸期，焦承堯都拿這句話(huà)說(shuō)服大家。鄭煤機一路打拼過(guò)來(lái)，始終保持著(zhù)行業(yè)內最好的盈利水平，一家企業(yè)利潤占整個(gè)行業(yè)利潤的70%以上。國務(wù)院國資委黨委書(shū)記、主任郝鵬在調研鄭煤機時(shí)寄語(yǔ)，“鄭煤機的成功是由改革而來(lái)的，未來(lái)也要通過(guò)改革來(lái)實(shí)現，希望鄭煤機不停步、不懈怠。”
闖勁——踏平坎坷成大道
白手起家最困難的時(shí)候，鄭煤機人沒(méi)松勁；技術(shù)攻關(guān)最難的時(shí)候，鄭煤機人沒(méi)松勁；行業(yè)低迷的煤炭寒冬，鄭煤機人沒(méi)松勁；打破“大鍋飯”，改變利益格局的時(shí)候，鄭煤機人依然沒(méi)松勁……
這股斬關(guān)奪隘、一往無(wú)前的闖勁從何而來(lái)？回溯起點(diǎn)，就能找到答案。
對于鄭煤機而言，要想向世界先進(jìn)水平看齊，就要敢于“對標全球主要對手”。而當闖入市場(chǎng)占有和技術(shù)研發(fā)的“無(wú)人區”之后，就要超越自我，對標未來(lái)。
——找準“命門(mén)”闖市場(chǎng)。
美國市場(chǎng)選用的4套液壓支架設備，有3套是鄭煤機生產(chǎn)的。美國客戶(hù)評價(jià)說(shuō)：“購買(mǎi)鄭煤機的成套液壓支架，節省采購時(shí)間、裝備協(xié)調率高、售后服務(wù)方便。”
此前，鄭煤機的液壓支架已成功進(jìn)入俄羅斯、印度、土耳其、澳大利亞等海外市場(chǎng)，但整個(gè)中國煤機行業(yè)尚無(wú)進(jìn)軍美國高端市場(chǎng)的成熟經(jīng)驗可供借鑒。
“從0到1”的突破，鄭煤機靠的是什么？“靠服務(wù)。”焦承堯說(shuō)。
美國久益、日本小松等國際煤機巨頭搶占市場(chǎng)，拼的是創(chuàng )新，鄭煤機也拼創(chuàng )新。但是，踩著(zhù)前人的腳印前進(jìn)，最佳結果也只能是“亞軍”。
鄭煤機經(jīng)過(guò)與國際煤機巨頭的對標后，打出“服務(wù)制勝牌”，在以綜采成套設備為主打產(chǎn)品的基礎上，逐步完善采掘裝備的成套設計、制造、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化能力，向煤機設備“供應+服務(wù)”商轉型。“我們不僅銷(xiāo)售煤機，我們還銷(xiāo)售服務(wù)。”鄭煤機速達服務(wù)公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理李錫元說(shuō)。
闖過(guò)“高手的江湖”后，鄭煤機又拐回來(lái)，深耕國內市場(chǎng)。
正是這種“錯位”打法，讓國際煤機巨頭從100%控制中國高端液壓支架的局面，到逐步失去了中國液壓支架的市場(chǎng)份額。“他們輸在了服務(wù)上。”一位業(yè)內人士說(shuō)。
——開(kāi)疆拓土闖新天。
鄭煤機的企業(yè)展廳里，有兩件“鎮廳之寶”：?jiǎn)⑼ｋ姍C和48V弱混電機。
48V弱混電機又稱(chēng)能量回收加速輔助電機，擁有世界領(lǐng)先的汽車(chē)零部件核心技術(shù)，可實(shí)現高達15%的油耗節省和二氧化碳減排，對我國汽車(chē)工業(yè)降低碳排放量意義重大。
一家內陸省份的液壓支架制造企業(yè)，如何將這項汽車(chē)零部件的世界領(lǐng)先技術(shù)收入囊中？
“看見(jiàn)好的就買(mǎi)下來(lái)，是資本市場(chǎng)的游戲規則。”2016年，鄭煤機以22億元人民幣收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車(chē)零部件企業(yè)，實(shí)現了“煤機+汽車(chē)零部件”雙主業(yè)驅動(dòng)；2017年12月，鄭煤機憑借亞新科的業(yè)務(wù)功底，以5.45億歐元收購全球第一大汽車(chē)技術(shù)供應商——德國博世集團電機業(yè)務(wù)，擁有了全球汽車(chē)電機市場(chǎng)20%的份額。“這兩次收購，讓鄭煤機一舉成為全球領(lǐng)先的汽車(chē)零部件制造商。”中國汽車(chē)工程學(xué)會(huì )副秘書(shū)長(cháng)閆建來(lái)說(shuō)。
看似是兩次收購，實(shí)則是一次轉型。
原來(lái)，中國煤炭的“黃金十年”結束后，鄭煤機的管理團隊就敏銳認識到，國內煤炭消費已經(jīng)到了“天花板”，市場(chǎng)存量消費多，增量消費少。
單一煤機產(chǎn)業(yè)猶如“一條腿走路”，很難抵御行業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險，企業(yè)轉型迫在眉睫。
怎么轉？向哪轉？董事會(huì )上，內部董事外部董事各執一詞，有的說(shuō)生物醫藥，有的說(shuō)計算機。而焦承堯決策的原則是——必須要保證國有資產(chǎn)保值增值，“我們不懂的領(lǐng)域，既沒(méi)有積累，也沒(méi)有人才，再好也玩不轉。”
經(jīng)過(guò)縝密的市場(chǎng)調研后，鄭煤機確立了“離開(kāi)行業(yè)不離開(kāi)專(zhuān)業(yè)”的轉型理念，深耕裝備制造業(yè)優(yōu)勢，跨入市場(chǎng)容量更大、前途更為廣闊的汽車(chē)零部件市場(chǎng)，開(kāi)辟了新戰場(chǎng)，拓展了新空間，也贏(yíng)得了新機遇。
韌勁——心無(wú)旁騖做實(shí)業(yè)
鄭州經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區第九大街，一座形似液壓支架的雕塑在東廠(chǎng)區大門(mén)傲然挺立，以一種藝術(shù)化的手法展現了鄭煤機在中國煤機制造史上的特殊地位：鄭煤機始建于1958年，前身是鄭州煤礦機械廠(chǎng)，是國家“一五”計劃中由蘇聯(lián)援建的156個(gè)重點(diǎn)項目之一。
61年來(lái)，鄭煤機始終保持一種韌勁：堅守主業(yè)，堅守實(shí)業(yè)，無(wú)論市場(chǎng)如何波譎云詭，都始終不渝、心無(wú)旁騖堅持做制造業(yè)。
“我們喜歡做實(shí)業(yè)，實(shí)實(shí)在在。”焦承堯說(shuō)。
——這需要家國情懷。
鄭煤機收購德國博世電機業(yè)務(wù)時(shí)，有一支國際化的團隊：公司總經(jīng)理曾擔任跨國公司的總裁、財務(wù)總監，人力資源副總分別來(lái)自巴西淡水河谷中國公司、德國博世中國公司的相應崗位。
熟悉國際政策法規，具備跨文化溝通管理能力……這些常出現在北京金融街、上海陸家嘴的跨國公司高管，怎么會(huì )不遠千里來(lái)到鄭煤機工作？“營(yíng)商環(huán)境好。”鄭煤機的“80后”職業(yè)經(jīng)理人賈浩說(shuō)，近些年，河南對國企改革支持力度非常大，譬如針對鄭煤機就實(shí)施中長(cháng)期超利潤激勵獎金計劃、股票期權計劃，這是許多跨國上市公司才有的福利。
最重要一點(diǎn)，這個(gè)團隊有“家國情懷”。賈浩深有感觸地說(shuō)，“我們愿意跟著(zhù)焦總來(lái)鄭州，更多的原因是價(jià)值觀(guān)相同。大家都想做點(diǎn)事，不為別的，就是想為中國的制造業(yè)長(cháng)臉爭氣。”
——這需要頑強作風(fēng)。
總裝車(chē)間是企業(yè)的“中央廚房”。坐在集控中心的操作室里，王永強手中拿著(zhù)一個(gè)“小黑匣”，這是一款智能控制系統遙控器，可以遠程操控液壓支架，已經(jīng)達到世界領(lǐng)先水平。他說(shuō)，可別小看這個(gè)“小黑匣”，中國不具備自主研發(fā)能力時(shí)，它的進(jìn)口價(jià)格跟液壓支架差不多。
那曾經(jīng)被人輕慢的畫(huà)面，王永強不會(huì )忘記。
到國外考察，對方說(shuō)，你們隨便拍照，反正也學(xué)不會(huì )。進(jìn)口零部件，外商常斷貨，而且隨意抬價(jià)。出口產(chǎn)品，客戶(hù)總是跟歐美國家比，趁機砍價(jià)。
不服輸的王永強帶領(lǐng)著(zhù)技術(shù)攻關(guān)團隊，一個(gè)山頭接一個(gè)山頭攻，一個(gè)難關(guān)接一個(gè)難關(guān)過(guò)，春節也不休息，餃子送到實(shí)驗室里，大伙兒一句怨言也沒(méi)有，終于徹底實(shí)現了智能操控系統的完全國產(chǎn)化。
“我們掌握了智能操控系統，也就掌握了定價(jià)的自主權，外國廠(chǎng)家不得不跟著(zhù)我們把價(jià)格降下來(lái)。未來(lái)綜采設備的競爭是成套化，鄭煤機要繼續發(fā)揮百折不回、永不服輸的頑強作風(fēng)，爭取早日實(shí)現液壓支架、采煤機、刮板機的‘三位一體’戰略目標。”王永強信心滿(mǎn)滿(mǎn)地說(shuō)。
——這需要歸零意識。
放下過(guò)去的榮耀，重新開(kāi)始。
這種及時(shí)歸零的心態(tài)，出現在鄭煤機“A+H”股上市、攻克電液控制技術(shù)、收購亞新科和德國博世電機業(yè)務(wù)的“高光時(shí)刻”。
“鄭煤機的企業(yè)管理制度，跟德國工業(yè)4.0的標準相比，差距在哪里？”
“創(chuàng )新沒(méi)有‘天花板’。綜采設備的方向是國際化、智能化、成套化，鄭煤機的差距還很大。”
“一個(gè)真正國際化的公司，薪酬、文化、語(yǔ)言都要國際化，總部的員工都要會(huì )講英語(yǔ)。”
“想要外籍員工認同鄭煤機的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，我們首先要深化對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認識。”
這樣“辣味”十足的反思，在鄭煤機董事會(huì )上已成為常態(tài)。
焦承堯說(shuō)，勇于歸零、善于歸零，始終充滿(mǎn)憂(yōu)患意識和危機意識，不斷重整行裝再出發(fā)，是鄭煤機企業(yè)文化的核心。在這個(gè)中西方文化融合的大家庭里，每個(gè)成員都有一種永不滿(mǎn)足的精神，一個(gè)“踮起腳尖還夠不著(zhù)”的目標……
一切對歷史的致敬，都是為未來(lái)壯行。要實(shí)現下一個(gè)“第一”，鄭煤機人深知，所面對的挑戰會(huì )更大，所付出的智慧和汗水也會(huì )更多。
鄭煤機的大門(mén)上有一句標語(yǔ)：振興民族裝備制造業(yè)，為中華民族偉大復興的中國夢(mèng)，再立新功！
惟其艱難，才更顯勇毅；惟其篤行，才彌足珍貴。
